清文社
会社の後継者育成をめぐる7つの大罪
一般書・実務書
経営
清文社
定価 2,420円（本体価格＋税）
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【清文社】経営
中小企業の社長が陥りやすい過ち、気付かない思い込みとは!?
中小企業の社長が陥りやすい過ち、気付かない思い込みとは!?
書籍コード番号： 094720
奥付日付： 2020-07-29
ページ数： 280 ページ
判型： 四六
刷り色： 1C
ISBNコード： 9784433747206
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書籍内容
【中小企業の社長が陥りやすい過ち、気付かない思い込みとは!?】
中小企業経営者の後継者の選び方・育て方について、ポイントを7つに絞り事例を挙げてわかりやすく解説。
後継ぎがいない、育たない・・・
まだ、任せることはできない・・・
と悩む社長へ!
プロ経営者が”あなた目線”でわかりやすく教える後継者の選び方・育て方
【著者略歴】
古小路 勝利(ふるこうじ かつとし)
古小路勝利総合研究所 所長
～一人でも多くの笑顔を蘇らせるために～
プロ経営者/企業再生プロデューサー
相続診断士/ 2030SDGs公認ファシリテーター/
SDGs de 地方創生公認ファシリテーター/
日本行動分析学会会員
昭和39(1964)年、愛知県名古屋市に5人兄弟の長男として生まれる。
国立大学理学部を卒業後、大東建託株式会社において、20代という若さで異例の人事部管理職に抜擢。
営業統括本部、経営企画室を経て、平成10(1998)年には海外での100億円を超える規模のホテルプロジェクトの総合開発責任者(取締役副社長)に任命され、
マレーシア・クアラルンプールに赴任。
現地法人の立ち上げ、ホテルを完成、オープンさせ、40歳を機に15年勤務した同社を退職し、日本に帰国。
株式会社テイクアンドギヴ・ニーズ、スリープログループ株式会社(現ギグワークス株式会社)を始めとする様々な業種、
中小企業から東証1部上場企業の異なる規模の企業の社長、取締役、執行役員として独自の人財育成ノウハウと組織改革術を武器に業績改善、
企業再生に携わっているうちに周囲から「人事のプロ」と呼ばれ、いつしか「プロ経営者」「企業再生プロデューサー」と呼ばれるようになる。
現在では、後継者問題の解決と2030年のSDGs達成に向けた活動に熱い情熱を注いでいる。
SDGs超実践者委員会(SSPC:SDGs Super Practitioner’s Committee)理事を務める。
中小企業経営者の後継者の選び方・育て方について、ポイントを7つに絞り事例を挙げてわかりやすく解説。
後継ぎがいない、育たない・・・
まだ、任せることはできない・・・
と悩む社長へ!
プロ経営者が”あなた目線”でわかりやすく教える後継者の選び方・育て方
【著者略歴】
古小路 勝利(ふるこうじ かつとし)
古小路勝利総合研究所 所長
～一人でも多くの笑顔を蘇らせるために～
プロ経営者/企業再生プロデューサー
相続診断士/ 2030SDGs公認ファシリテーター/
SDGs de 地方創生公認ファシリテーター/
日本行動分析学会会員
昭和39(1964)年、愛知県名古屋市に5人兄弟の長男として生まれる。
国立大学理学部を卒業後、大東建託株式会社において、20代という若さで異例の人事部管理職に抜擢。
営業統括本部、経営企画室を経て、平成10(1998)年には海外での100億円を超える規模のホテルプロジェクトの総合開発責任者(取締役副社長)に任命され、
マレーシア・クアラルンプールに赴任。
現地法人の立ち上げ、ホテルを完成、オープンさせ、40歳を機に15年勤務した同社を退職し、日本に帰国。
株式会社テイクアンドギヴ・ニーズ、スリープログループ株式会社(現ギグワークス株式会社)を始めとする様々な業種、
中小企業から東証1部上場企業の異なる規模の企業の社長、取締役、執行役員として独自の人財育成ノウハウと組織改革術を武器に業績改善、
企業再生に携わっているうちに周囲から「人事のプロ」と呼ばれ、いつしか「プロ経営者」「企業再生プロデューサー」と呼ばれるようになる。
現在では、後継者問題の解決と2030年のSDGs達成に向けた活動に熱い情熱を注いでいる。
SDGs超実践者委員会(SSPC:SDGs Super Practitioner’s Committee)理事を務める。
目次
第1章 「自分のようになれる従業員はいない」という過ち
第1節 あなたは、世界にたった一人だけ
第2節 後継者はあなたほど優秀なスーパーマンでなくて良い
第3節 なぜ? 自分のようにできないのか!
第4節 あなたのようになるためには、何を大切にしなければならないのか?
第5節 右腕の必要性
第6節 「変えてはいけない」こと、「変えなければならない」こと
第2章 「打てる手はすべて打った」という過ち
第1節 育てるために必要な項目を挙げる
第2節 それを引き継ぐためにどうすれば良いかを書き出す
第3節 書き出した内容を後継者が分かるまで説明する
第4節 分からなければ、分かるまで訊くのが当たり前、私はそうだった
第5節 「はい」という「いいえ」と「分かりました」という「分かりません」
第3章 「あなたの言葉が正しく伝わっている」という過ち
第1節 従業員はあなたのことをどれだけ知っていますか?
第2節 伝えたと伝わったは大違い
第3節 分かるとできるは大違い
第4節 相手のことを察するのが当たり前、私はそうだった!
第5節 質問の仕方によって答えは変わる
第6節 そもそも「分からないということ」が「分かっている」のか?
第4章 「後継者は親族であるべし」という過ち
第1節 親族であるべき、親族でなければならない理由は?
第2節 本当の親族と従業員の「仕事をする力」を知る
～そのために「伝わる言葉」で正しく教えなければならない～
第3節 後継ぎは子供であると昔から決まっている、みんなそうだった!
第4節 親族と従業員の違いは?2つの色眼鏡を外してみる
第5節 なぜ、大企業(上場企業)の多くが血縁のない他人に経営を委ねるのか?
第6節 「株主」と「社長」は別の人で良い
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第1節 あなたは、世界にたった一人だけ
第2節 後継者はあなたほど優秀なスーパーマンでなくて良い
第3節 なぜ? 自分のようにできないのか!
第4節 あなたのようになるためには、何を大切にしなければならないのか?
第5節 右腕の必要性
第6節 「変えてはいけない」こと、「変えなければならない」こと
第2章 「打てる手はすべて打った」という過ち
第1節 育てるために必要な項目を挙げる
第2節 それを引き継ぐためにどうすれば良いかを書き出す
第3節 書き出した内容を後継者が分かるまで説明する
第4節 分からなければ、分かるまで訊くのが当たり前、私はそうだった
第5節 「はい」という「いいえ」と「分かりました」という「分かりません」
第3章 「あなたの言葉が正しく伝わっている」という過ち
第1節 従業員はあなたのことをどれだけ知っていますか?
第2節 伝えたと伝わったは大違い
第3節 分かるとできるは大違い
第4節 相手のことを察するのが当たり前、私はそうだった!
第5節 質問の仕方によって答えは変わる
第6節 そもそも「分からないということ」が「分かっている」のか?
第4章 「後継者は親族であるべし」という過ち
第1節 親族であるべき、親族でなければならない理由は?
第2節 本当の親族と従業員の「仕事をする力」を知る
～そのために「伝わる言葉」で正しく教えなければならない～
第3節 後継ぎは子供であると昔から決まっている、みんなそうだった!
第4節 親族と従業員の違いは?2つの色眼鏡を外してみる
第5節 なぜ、大企業(上場企業)の多くが血縁のない他人に経営を委ねるのか?
第6節 「株主」と「社長」は別の人で良い
-
第5章 「まだ、任せることはできない」という過ち
第1節 あなたは、いつまで社長を続けることができるのですか?
第2節 どのようなことができるようになったら社長の座を譲りますか?
第3節 後継者に訊いてみる、社長をやりたいのか、と
第4節 後継者を育てるために3歩引いてみる
第5節 ここまで教えたのだから、あとは自分で考えてやれるはずだ、私はそうだった!
第6章 「顧問弁護士、税理士だけに相談すれば良い」という過ち
第1節 相談内容によって相談相手を変える
第2節 一番知っているのはあなたです
第3節 会社を一歩出て、同じ悩みを持つ経営者に出会う
第4節 時には、外部のコンサルタントの意見を聴く
第5節 士ではなく師(匠)を持つ
第7章 「まずは、資産の引き継ぎが重要である」という過ち
第1節 引き継ぐものは「2つ」ある
第2節 会社の経営をするのは社長である
第3節 会社の価値は社長によって決まる
第4節 資産の引き継ぎは専門家に委ねることができても、経営の引き継ぎはあなたにしかできない
第5節 誰のために、後継者を育てるのか?
第8章 7つの大罪を乗り越えて(まとめ)
第1節 あなたは、いつまで社長を続けることができるのですか?
第2節 どのようなことができるようになったら社長の座を譲りますか?
第3節 後継者に訊いてみる、社長をやりたいのか、と
第4節 後継者を育てるために3歩引いてみる
第5節 ここまで教えたのだから、あとは自分で考えてやれるはずだ、私はそうだった!
第6章 「顧問弁護士、税理士だけに相談すれば良い」という過ち
第1節 相談内容によって相談相手を変える
第2節 一番知っているのはあなたです
第3節 会社を一歩出て、同じ悩みを持つ経営者に出会う
第4節 時には、外部のコンサルタントの意見を聴く
第5節 士ではなく師(匠)を持つ
第7章 「まずは、資産の引き継ぎが重要である」という過ち
第1節 引き継ぐものは「2つ」ある
第2節 会社の経営をするのは社長である
第3節 会社の価値は社長によって決まる
第4節 資産の引き継ぎは専門家に委ねることができても、経営の引き継ぎはあなたにしかできない
第5節 誰のために、後継者を育てるのか?
第8章 7つの大罪を乗り越えて(まとめ)
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